Leadership v krizovém řízení

Mezi hlavní příčiny vzniku krizových situací ve společnostech patří absence kritického myšlení a podceněná otázka řízení lidských zdrojů. Lidský faktor bývá společným jmenovatelem většiny krizových situací, kterým společnosti čelí. Pochybení v oblasti řízení lidských zdrojů bývá důvodem zvýšené fluktuace ve společnosti a s tím související ztráty zkušeností, v horším případě samotného know-how firmy. Plánování nástupnictví, vytváření vzájemné zastupitelnosti, sdílení informací formou pravidelných porad a vytváření týmového ducha patří mezi základy správného řízení lidských zdrojů.

Období uplynulých několika let se nese v duchu přetrvávající nejistoty a nepredikovatelných změn, které svým charakterem ovlivňují působení organizací na trzích. Migrace obyvatelstva, válečný konflikt na území Evropy, rostoucí ceny energií, rostoucí inflace a nedostatek surovin, narušený dodavatelský řetězec. Příčiny vzniku krizových situací v organizacích, se kterým novodobý management nemá dostatek zkušeností. Tlak dlouhodobě vyvíjený na střední a vyšší management organizací, který nemá potřebné zkušenosti s řešením krizových situací, přijímáním promptních opatření a řízením týmů v období krize, může mít v krajním případě za následek nedozírné důsledky. Otázka řízení lidských zdrojů by měla být v každé organizaci vždy na prvním místě, neboť lidský kapitál je to nejcennější, čím může organizace disponovat. Plánování nástupnictví či následnictví, talent management, kontinuální rozvíjení potenciálu kolegů v týmech, zdravá firemní kultura a potřebné vzory, na které se může organizace odkazovat. Nezbytné faktory, na které je potřeba se z dlouhodobého hlediska zaměřit a zároveň faktory, které se nesmí podcenit.

V uplynulých letech je dominantním tématem v oblasti personálního řízení a řízení organizací pojem leadership. Leadership představuje koncept vedení lidí s bohatou historii, který se v průběhu času postupně vyvíjel. Možných přístupů k vedení zaměstnanců je několik. Ovšem, který je ten správný pro řízení týmů v období krize? Proč je důležité v organizaci aplikovat principy leadershipu?

Cílem studie je poukázat na důležitost implementace základních principů leadershipu obohacených o specifické aspekty, a jejich ověření v rámci výzkumného šetření v organizacích, které prochází latentní fází krizového období.

Teoreticko-Metodologická Část

Teoreticko-Metodologická část práce je zaměřena na vymezení základních teorií, metod a principů leadershipu. Leadership je pojem, který je v posledních dvou dekádách velmi často skloňován. Jak ve své publikaci uvádí Procházka (2013) s odkazem na Yukla (2008), většina definic leadershipu zahrnuje popis leadershipu jako procesu, v rámci kterého dochází k cílenému ovlivňování lidí tak, aby při tom byla strukturována, facilitována a směrována činnost skupiny nebo organizace. Yukl cituje Hemphilla a Coonse (1957, cit. Dle Yukl, 2008) a prezentuje leadership jako chování jedince směřující aktivity skupiny ke sdílenému cíli. Daná definice se vztahuje pouze na jednoho člověka ovlivňujícího chování druhých. V obecné definici leadershipu Smircich a Morgan (1982, cit. Dle Yukl, 2008) uvádějí, že leadership spočívá nejen v ovlivňování chování druhých lidí, ale také v ovlivňování druhých lidí vůbec. Tvrdí, že leadership je „realizován v procesu, ve kterém jedinec nebo více jedinců uspějí ve snaze orámovat a definovat realitu ostatních“. Podstata spočívá v tom, že leader je ten, kdo přichází s interpretací situace, a jeho následovníci jsou ti, kdo tuto interpretaci přijímají a chovají se podle ní. Leadership je pak proces, jenž souvisí jak s interpretací reality leaderem, tak s přijetím této interpretace následovníky. Novější definice, ve srovnání se staršími zde uvedenými, reflektují více vedeného člověka. Drath a Paulus (1994, cit. dle Yukl, 2008) definují leadership jako proces dávání smyslu tomu, co lidé společně dělají tak, že tomu porozumí, a ztotožní se s tím.  Problematice leadershipu se věnovali též Hogan a Kaiser (2005, s. 172), kteří vnímají pod pojmem leadership schopnost vytvářet a udržovat skupinu, která vzhledem ke svým konkurentům podává relativně dobrý výkon. Jak ve své publikaci uvádí, jedná se o radikální odklon od konvenčního vnímání pojmu „leadership“. Jejich pohled není již zaměřen pouze na osobu, skupinu nebo proces, ale zejména na samotný výsledek. V pojetí Hogana a Kaisera je výkon skupiny součásti samotného leadershipu, nejen jeho důsledkem. V českém prostředí definovali leadership Lukas se Smolíkem (2008). V jejich pojetí představuje vůdcovství označení pozice jedince v hierarchii, charakteristiku jedince, způsob chování jedince a určitou podobu vztahu mezi lidmi, případně sociálními skupinami. V dané definice je potlačen proces i výsledek. Je dáván důraz na osobu, její postavení ve skupině a její vztah k ostatním členům skupiny.

Procházka (2013) dále poukazuje na rozdíly mezi pojmy manager a leader. Robert (1985) definuje leadery jako lidi, kteří vedou jako průvodci či dirigenti a slouží přitom nějakému vyššímu cíli. Oproti tomu manažeři jsou vnímáni jako lidi, kteří něco řídí, např. ředitelé, management je součástí jejich práce – dělají to, co musí. Zjednodušeně je možné říct, že slovo manager odkazuje na pracovní pozici. Manager řídí jednotky či organizace, protože je to náplň jeho práce, má k tomu pravomoci dané svým postavením v organizační struktuře a za kvalitní řízení je odpovědný svým nadřízeným a své organizaci. Proti tomu slovo leader odkazuje na roli, kterou člověk může zastávat v nějaké skupině. Leader vede své následovníky, protože jsou ochotni ho následovat, a za dobré vedení je odpovědný svým následovníkům nebo vyššímu principu. V tomto pojetí může být manager zároveň efektivním leaderem. Může být ale také přes svou manažerskou pozici leaderem neefektním. Zároveň může být leaderem skupiny někdo, kdo ve skupině nemá žádné formalizované vedoucí postavení. Tureckiová (2007, s. 17) uvádí, že manažer dělá věci správně, zatímco leader dělá správné věci. S tímto výrokem přichází W. Bennis.

Analytická Část Práce

Analytická část práce je zaměřena na důležitost implementace principů a metod leadershipu v organizacích, které jsou postiženy krizovou situací. Výzkumné šetření probíhalo ve dvou organizacích, které prochází krizovým obdobím, svým zaměřením a charakterem činností zcela odlišných. Společnost A působí v segmentu stavebnictví a pokrývá trhy střední a západní Evropy. Společnost B působí na českém trhu již od druhé poloviny minulého století a působí v oblasti e-commerce. Zmíněné organizace krizová situace postihla ve stejném období nezávisle na sobě.

Výzkumné šetření probíhalo ve dvou úrovních. V úrovni první byly otázky v dotazníku směrovány na odhalení kořenové příčiny krizové situaci v organizacích. Druhý dotazník byl zaměřen na hodnocení managementu společnosti, vedoucího zaměstnance jednotlivých oddělení. Dotazník byl předán zaměstnancům v nižším a středním managementu.

Společnost A 

Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 22 respondentů. Mezi dotazovanými byl CEO společnosti, ředitelé společnosti (4), manageři jednotlivých oddělení (8) a úsekoví vedoucí (9). Věkové rozložení respondentů se pohybovalo v rozmezí od 33 do 55 let. Na dotazníkovém šetření se podílelo 18 mužů a 4 ženy. Dotazníky byly vráceny a vyhodnoceny ve 100 %.

V rámci prvního výzkumného šetření bylo zjištěno, že primární příčinou krizové situace ve společnosti je lidský faktor, zastoupený absencí základních principů a metod autentického leadershipu. Ve společnosti dlouhou dobu převládal toxický management, nekompetentní manageři, kteří upřednostňovali svůj blahobyt před potřebami organizace. V organizaci chyběl týmový duch, převládala atmosféra strachu. Zaměstnanci nebyli rozvíjeni, což s ohledem k charakteru a zaměření společnosti je paradoxní, neboť společnost stavějící svou obchodní činnost na technologiích a technologických postupech by měla primárně věnovat pozornost kontinuálnímu prohlubování znalostí svých zaměstnanců. Lidský faktor je nejcennějším aktivem společnosti, což si stále management organizací ne vždy uvědomuje.

Společnost realizovala poslední investice před 20 lety. Zastaralost technologií, nedostatek proaktivity v rámci inovačního balíčku a absence kritického myšlení zapříčinila dlouhodobě zvýšené provozní náklady a v kombinaci s nesprávným řízením lidských zdrojů podpořilo vznik krizové situace ve společnosti. Absence kritického myšlení a nenastavené principy změnového managementu a managementu rizik uzavírá 3 hlavní příčiny vzniku latentní krize ve společnosti. Společným jmenovatelem je lidský faktor.

Obrázek 1

Příčina krizové situace

Poznámka. Vlastní výzkum.

V rámci prvního výzkumného šetření byl odhalen aspekt lidského faktoru jako hlavní příčiny krizové situace. S největší pravděpodobností dochází k zásadnímu pochybení v oblasti managementu společnosti. Druhý dotazník je tedy zaměřen na hodnocení vedoucích zaměstnanců nižšího a středního managementu. Dotazník byl směrován do všech úrovní organizační struktury vyjma majetnické struktury. Výsledky výzkumného šetření potvrzují prvotní hypotézu zásadního pochybení v řízení lidských zdrojů. Dlouholetý toxický management zapříčinil též výraznou fluktuaci zaměstnanců, odliv know-how ze společnosti, vyšší procento reklamací a tím i ztrátu klíčových zákazníků v rámci B2B segmentu.

Pochybení vedoucích zaměstnanců je v oblasti způsobu řízení a rozvoje lidských zdrojů, špatně nastavených procesů ve společnosti a nedefinované strategii společnosti.

Obrázek 2

Hodnocení vedoucího zaměstnance

Poznámka. Vlastní výzkum.

Společnost B

Společnost, která na českém trhu působí již od druhé poloviny minulého století a jejíž tržby byly postaveny na základě dlouhodobě vyšších objemů, postihla první krize v průběhu covidového období. Změny v geopolitické situaci na začátku roku 2022 vrátily společnost zpět do krizového období. V prvním dotazníkovém šetření jsou otázky směrovány na zjištění kořenové příčiny krize.

Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 20 respondentů. Mezi dotazovanými byli ředitelé společnosti (2), manageři jednotlivých oddělení (8) a úsekoví vedoucí (10). Věkové rozložení respondentů se pohybovalo v rozmezí od 24 do 58 let. Na dotazníkovém šetření se podílelo 12 mužů a 8 ženy. Dotazníky byly vráceny a vyhodnoceny ve 100 %.

Z výsledku výzkumného šetření vyplývá kořenová příčina krizové situace a zvýšených provozních nákladů v zastaralé technologii a procesním nastavení. Společnost dlouhodobě nerealizuje investice do oblasti technologií. Další příčinou je pochybení v oblasti lidských zdrojů. Společnost čelila poslední roky zvýšené fluktuaci z důvodu pochybení v oblasti řízení lidských zdrojů, nejasně stanoveným kompetencím a chybějící vizi.

Obrázek 3

Příčina krizové situace ve společnosti B

Poznámka. Vlastní výzkum. 

Druhé výzkumné šetření odkrývá v detailu hodnocení přístupu managementu společnosti. V souhrnném hodnocení se naskýtá prostor pro zlepšení ve všech oblastech, počínaje definováním strategie společnosti, přes správné nastavení metod v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů vedoucí až k implementaci základních principů a metod autentického leadershipu. Vedení společnosti též neprojevovalo zájem o růst svých zaměstnanců a zajištění kontinuálního prohlubování znalostí svých zaměstnanců. S ohledem k velmi nízké nezaměstnanosti v regionu je velmi náročné najít na trhu vhodné kandidáty na neobsazené pozice. 

Obrázek 4

Hodnocení vedoucího zaměstnance ve společnosti B

Poznámka. Vlastní výzkum.

Principy Leadershipu

Zpracováním a vyhodnocením výzkumných šetření v obou společnostech je společným jmenovatelem kořenové příčiny krizové situace ve společnosti lidských faktor, v daném významu se projevuje špatným řízením lidských zdrojů. Bez ohledu na sílu vlivu vnějšího prostředí na společnost je nezbytné implementovat základní principy a metody leadershipu, které společnosti pomohou situaci ve společnosti stabilizovat, objevit a rozvíjet potenciál svých zaměstnanců, tým zafixovat a motivovat směrem k dosažení vytyčených cílů společnosti. Lidský faktor je nejhodnotnějším aktivem společnosti a je potřeba, aby si tento fakt začaly organizace uvědomovat. Lidský faktor vstupuje do všech činností organizace, definuje pravidla a nastavuje procesy a technologie. Lidský faktor je primárním aspektem v řídících operacích. Ve většině případech selhává lidský faktor z důvodu absence kritického myšlení, z důvodu nenastaveného mechanismu pro průběžné řízení rizik a změnového managementu.

Pojem leadership vstupuje do široké množiny aspektů. Lze jej vnímat v procesech, vlivu či moci, motivaci zaměstnanců, plánování následnictví, v definovaných cílech a vizi zakončené úspěchem. Leadership je „živý organismus“, který se neustále vyvíjí. Principy, které fungovaly v minulém století již nemusí platit či neplatí vůbec. Názory na leadership se mnoha případech a přístupech liší.

Principy leadershipu napříč společností je nezbytné implementovat v každé organizaci z několika důvodů. Leader má aktivní osobní pohled, snaží se měnit myšlení a osobní postoje zaměstnanců, posouvá mantinely. Vytváří nové přístupy k problémům, rozvíjí možnosti, přetváří myšlenky v možnosti. Proaktivně vyhledává rizika a snaží se využít příležitosti, které krizové situace a hrozby přináší. Je napřímo propojen se zaměstnanci a má vysokou úroveň empatie. Zdůrazňuje přínos a význam pro ostatní.

Mezi zásady novodobých lederů patří aktivní osobní pohled. Snahou leadera je změnit myšlení a osobní postoj zaměstnanců ve prospěch společnosti. Cílem je vybudování týmového ducha a zaměření na zaměstnance. Emoční inteligence, pokora, respekt, a budování vzájemné důvěry patří mezi předpoklady správného leadera. Nezbytnou podmínkou je vytváření specifické firemní kultury, což je dlouhodobý proces. Leader vytváří nové postupy a přístupy k problémům. Pomocí kritického a kreativního myšlení zhmotňuje myšlenky v reálné procesy přinášející společnosti benefity.

Správný leader proaktivně vyhledává rizika a stanovuje si ambiciózní cíle, je si uvědom skutečnosti, že stanovených cílů sám nedosáhne. Jeho snahou je vytvářet pracovní skupiny a pomocí agilního řízení dosahovat stanovených cílů. Z daného důvodu je napřímo propojen s lidmi, drží vysokou úroveň empatie. Důležitou podmínkou je mluvit a jednat jasně, srozumitelně a držet stejné názory. Správný leader vede a řídí tým prostřednictvím důvěry a vlastního příkladu. Snaží se být vzorem pro ostatní kolegy, definovat cíle a hodnoty, které jsou pro celou společnost společné. Jak ve své publikaci uvádí Cipro (2 , s. 89), delegování by mělo probíhat správnou formou. Zadání je potřeba přesně definovat, vysvětlit smysl a důvod, průběžně diskutovat kvalitu očekávaného výsledku, ujistit se, že pracovník souhlasí s reálností plnění termínů, zajistit pracovníkovi podmínky, sdělit pracovníkovi, kdo mu bude dělat podporu, vysvětlit kritické body a následky chyb, definovat hranice odpovědnosti, sdělit, zda má pracovník sám dále něco delegovat a zároveň sdělit, jak by postupoval sám manager.

Jak ve své publikaci uvádí Voda (2023), existuje mnoho způsobů, jak se stát skvělým leaderem a efektivním způsobem řídit organizace. V pracovním světě, kde je tempo změn rychlejší než kdy jindy a poločas rozpadu jakékoliv dovednosti do pěti let, je jednou z nejdůležitějších věcí, které může správný leader provádět, se neustále vzdělávat.

Vzájemná důvěra, vzájemný respekt a pokora je základem dobrého leadershipu. Správný leadership dle dosavadních zkušeností z výzkumného šetření by měl spočívat ve vyšším záměru, být něčím užitečný, nehledět pouze na prospěch a užitek svůj ale prospěch a užitek společnosti, dělat správné věci správně, být učitelem a mentorem, předávat své zkušenosti dalším generacím. Základem správného leadera je být do určité míry vizionář, stanovovat si dlouhodobé a ambiciozní cíle, při kterých je potřeba se umět rozhodnout. Umění rozhodovat není snadné, je důležité být přesvědčen o správnosti svého konání, které má dopad na organizaci a kolegy v týmu. Leadership spočívá též na bázi sebedůvěry, integrity a společenského vystupování. Goleman (2015) ve své poublikaci uvádí hlavní faktory emoční inteligence, které zaměstnavatelé vyžadují. Jedná se primárně o dobrou týmovou práci, jasnou a účelnou komunikaci, schopnost přizpůsobit se změnám, bezproblémová interakce s nejrůznějšími lidmi a jasné myšlení a řešení problémů pod tlakem.

Důležitou podmínkou je sdílení pravomoci a zplnomocnění druhých. Podporovat osobní iniciativu kolegů, kolegy motivovat jednak hmotně i nehmotně, stanovovat hodnoty společnosti. Pro správného leadera je důležitá zpětná vazba, i v rámci hodnocení zaměstnanců, tzv. 360 stupňová zpětná vazba.

Správný leader je do určité míry vizionář, snaží se neustále inovovat. Hrozba, jíž může společnost čelit, představuje pro leadera příležitost. Touha vytvářet budoucnost, vědomý postup, do určité míry riskování a překročení svých hranic. Správný leader si vytváří své cíle (Leader Vision) v logice: kreativní a kritické myšlení, mobilizace inovačního potenciálu, konfrontace sebe sama, permanentní zamyšlení a zaměření na detail, dosažení nedosažitelného.

Závěr

Výsledky výzkumného šetření v obou organizacích poukazují na zásadní nedostatky v oblasti řízení lidských zdrojů, které mělo za následek zvýšenou fluktuaci zaměstnanců, ztrátu know how, chybné procesní nastavení a pochybení v realizaci potřebných investic do technologií. Zároveň se jedná o jednu z kořenových příčin vzniku krizové situace v organizaci. Na základě vyhodnocení dat z výzkumného šetření proběhly v organizacích zásadní změny, obměna středního a vyššího managementu. Vedení organizací se nově zaměřuje na metody správného řízeního a rozvoje lidských zdrojů. Prvotní výsledky se již dostavily a jsou více než přívětivé. Organizace zastavily fluktuaci, stabilizovaly týmy a začínají své zaměstnance správně řídit a rozvíjet. V kombinaci s kritickým a kreativním myšlením dokáží organizace lépe reagovat na turbuletnost vlivu vnějšího prostředí a dokáží predikovat a identifikovat hrozby, které mohou mít určitý vliv na fungování organizace do budoucna.

 

 

Bibliografie:

Cipro, M. (2009). Delegování jako způsob manažerského myšlení. Grada

Goleman, D. (2015). Jak se stát skutečným lídrem. Grada.

Pilařová, I. (2016). Leadership & Management development. Role, úlohy a kompetence managerů a lídrů. Grada

Plamínek, J. (2018). Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu – 5., aktualizované a rozšířené vydání.Grada.

Procházka, J., Vaculík, M., Smutný, P. (2013). Psychologie efektivního leadershipu. Grada

Radcliffe, S. (2012). Leadership. Lídrem jednoduše a přirozeně. Grada

Tureckiová, M. (2007). Klíč k účinnému vedení lidí. Odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Grada.

Voda, J. (2023). Jaký LEADER chcete být? Grada

 

Autor: Lukáš Pitra, student LIGS University
Pod vedením: Petr Mašín, lektor LIGS University

 

Dotazník – Hodnocení Vedoucího Zaměstnance

Dotazník – Příčina Krizové Situace